34年风雨铸就新兴铸管辉煌

　　34年来，从一个徘徊在破产边缘的小钢厂，到如今的声名鹊起，成为了中国第一、世界第二的大型铸管企业，成为了行业翘楚、资本市场的明星。

　　今天我们要走进新兴铸管(资讯行情论坛)，去感受新兴铸管人风雨铸就的辉煌。

　　艰难的“五步”(艰难的舞步)

　　让董事长刘明忠对新兴铸管这34年的发展进行一个比较简短的总结很难，因为这里面有太多的坎坷与踯躅，有太多的血泪与辛酸，也有太多的悲壮与奋斗。

　　纵观新兴铸管的发展史，我们发现公司主要经历了五个比较重要的阶段，也就是载入新兴铸管发展史册的“五部曲”。

　　其一是从1971-1985年，只是一个钢铁小厂，边建设、边生产，规模小、人员多，装备落后，体制不顺，经营“十年九亏”。1983年开始扭亏，但仍处于规模不经济状态，1985年钢产量仅达5.23万吨。

　　其二是“七五”期间，在前任董事长范英俊的带领下，抓住改革发展机遇，实施30万吨钢铁的技术改造，采取“自己设计、自己制造、自己建设，艰苦奋斗，滚动发展”的方针，自筹3.7亿元资金，顺利完成30万吨钢的技术改造，形成经济规模,为企业发展奠定了良好基础。

　　其三是“八五”期间，提出“依托钢铁，发展铸管，进行结构调整”的战略规划及目标，　1993年5月，公司第一台离心铸管机投产，同时通过引进与消化吸收，全面完成铸管生产工艺配套技术与装备开发，形成一系列专有技术，获多项国家、省、部级科技进步奖。其间，还通过合资合作吸引外资2.5亿元，兼并盘活国有资产近5亿元，留利及折旧投入1.9亿元。共完成重点技改项目17项，总投资4.4亿元。实施低成本扩张，使铸管生产能力由年产4万吨迅速扩大到10万吨，并启动了石家庄大口径、邯郸煤气管等铸管项目。

　　其四是“九五”期间，公司实施“钢铁存量改造，挖潜增效；铸管增量投入，规模经营；形成50万吨钢、30万吨铸管”的发展战略，确立跻身世界“铸管三强”的目标，加快产业结构调整步伐，迅速形成铸管经营规模和产业优势。1997年公司改制上市，募集资金7.68亿元，1998年完成配股，募集资金2.43亿元，分别投入铸管产业的股权收购、铸管扩产和钢铁挖潜技术改造。2000年形成80万吨钢、35万吨铸管生产能力，实现了铸管产业集约化经营，极大地推动了发展战略的实施进程，提前三年实现跻身世界“铸管三强”目标。

　　其五是“十五”期间，公司确定了“钢铁走精品之路，稳定和提高钢铁效益；铸管扩大规模，充分发挥铸管效益；开发复合管，形成新的经济增长”的发展战略,其总体目标为实现销售收入40亿元，利税8亿元。2001年，再次实施配股，募集资金4.79亿元，投入“15万吨铸管项目和钢铁精品技术改造项目”，形成了50万吨铸管、100万吨钢材的生产规模，为“十五”发展奠定了坚实的基础。

　　独特的企业文化为先

　　要全面的了解新兴铸管，必须要先了解新兴铸管人的企业文化。因为，与很多企业不同的是，新兴铸管是一个脱胎于部队的“特殊”企业。

　　在那个年代，不少部队企业都因为不能适应地方的市场机制，或者破产，或者军转民。而与很多部队企业又不同的是，新兴铸管人在发展过程中，既保持了部队企业团结能打硬仗的特点，又很好的适应了市场机制，形成了自己独特的企业文化，所以他走到了现在。

　　在企业发展与企业文化建设中，新兴铸管人始终坚持与积极倡导多年形成的军队企业艰苦奋斗、善打硬仗的精神，并沉淀于企业文化之中，成为企业的传统。在上世纪九十年代初期，公司就根据经济形势发展，逐步引进市场经济的观点和做法，采取“不争论”的方法，倡导不断解放思想、转变观念，在实践中统一思想。

　　公司首先推行了竞争上岗制度，搬掉“铁交椅”，打破“铁饭碗”，实行“双推双选”聘用制，做到干部能上能下、职工能进能出。1993年，在钢材市场热销的情况下，新兴铸管人主动走出山沟，到主要大城市设立公司的销售网点，变坐销为行销，为公司今天遍及全国的营销网络奠定了良好的基础，并逐步推行与建立了“生产跟着销售走，销售围着市场转”、贸易部门为龙头的经营机制。

　　公司逐步形成了“以人为本”的人力资源管理，通过建立多层次、多渠道人才培训与培养、考评与选拔、激励与约束机制，提高员工综合素质和业务水平，培养一支高素质的员工队伍，以适应市场经济要求；同时建立内部劳务市场，实行岗位聘任制、“双辞”、“双选”和内部待业制度，推行“竞争上岗、末端淘汰”。1993年，在借鉴国外经验的基础上，新兴铸管积极主动引入和推行全面预算管理，开始建立以“企业管理以财务中心，财务管理以资金为中心，资金管理以预算为中心，预算管理以效益为中心”为核心内容的全面预算管理保证体系与管理机制。

　　核心竞争力为王

　　核心竞争力到底是什么？很多人成天叨念在嘴边，却感觉又虚无缥缈的问题，在新兴铸管，却实实在在成为了企业不断向前发展的助力。

　　举一个实例。新兴铸管浇铸离心球墨铸管时使用“中间包”技术，一次打压合格率提高了两到三个百分点，看上去这两三个百分点好象不起眼，但却是浓缩了新兴铸管人近十年管理水平和技术水平的结晶。它直接导致的结果就是，在同样的市场情况下，别人可能是亏损的，新兴铸管却是赚钱的。而这，就是新兴铸管核心竞争力的最终表现。

　　那么新兴铸管是如何始终保持企业的核心竞争力的呢？

　　董事长刘明忠告诉我们，多年来，新兴铸管始终坚持以市场为导向的战略研究，在不同的发展阶段，根据企业实际、外部条件及市场变化，制定不同内涵的企业发展战略，并在实施过程中不断地完善和调整，通过不断的技术创新、管理创新、制度创新等战略措施，提升企业核心竞争力，确保战略目标的实现。

　　公司始终坚持技术创新，把技术创新视为企业生命之源，作为构建企业核心竞争力的战略措施和主要途径。用先进技术改造传统产业，使得公司钢铁生产的工序技术经济指标位居行业前列，通过专业化生产，实现品种规模经济、技术指标好、成本低、产品质量好，形成成本质量竞争优势；公司铸管生产规模及规格品种、质量、市场份额、技术经济指标在全国同行业中居首位，在铸管的生产工艺、装备技术、生产管理等方面，形成了一系列专有技术，具有明显的核心竞争力和比较竞争优势。

　　在管理创新、制度创新上，新兴铸管根据经营管理环境的变化，不断调整和完善组织模式和各项管理制度。公司建立了以全面预算管理为核心的、具有企业特色、行之有效的内控与考核机制，包括财务、采购、销售、人力资源、生产、质量、能源、信息化、标准化等方面的管理制度以及管理层规则等，使公司运作标准化、程序化、制度化、规划化，确保企业生产经营中每一个环节都处于受控状态。

　　低成本控制战略为翼

　　铸管行业具有技术密集、资金密集、劳动力密集的特点。目前国内有近20家具有相当规模的铸铁管供应企业，同时由于铸管产品进入壁垒不高，在平均毛利率20的吸引下安阳、成都等地企业也开始进入该领域，国内铸管行业竞争趋于激烈已是不争的事实，这样带来的后果，就是对产品毛利率将起到恶化的效果。

　　而与此同时，新兴铸管2003年铸管和钢铁产品的毛利率维持在30左右，2004年虽然下降较多，但在钢铁行业中仍处于较高水平。是什么原因使得新兴铸管能将自己的毛利率凌驾于行业平均水平之上呢？

　　仔细走访得知，这完全得益于新兴铸管实施的低成本控制战略，坚持内部各生产工序的平衡与匹配，做到规模经济，达到效率最佳。

　　低成本控制战略贯穿新兴铸管整个生产经营过程，从传统的成本管理向战略成本管理转型，运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的。

　　公司成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，积极探求提高或保持公司竞争地位的成本降低途径。要拓展成本管理的范围，进行全方位、多角度、突破企业边界的成本管理，立足于预防；在不断创新成本管理的同时，继续坚持公司多年实践验证行之有效的全面预算管理，在实践中不断完善与深化；并借助计算机辅助管理手段，全面推广与实施“日成本、日利润”核算，及时监控、分析各级单位的生产经营结果与目标的差异，制定纠偏对策。

　　公司钢铁坚持以螺纹钢为主的专业化生产，形成和保持了品种规模及成本优势，通过技术进步，装备水平不断提高，主要技术经济指标多年来一直名列行业前茅。据钢铁行业统计资料，2003年，同行业大、中型企业参加排序可比的104项工序技术经济指标，全年公司排第一名的指标有23项；第二名的有13项；第三名的有17项，前三名指标共53项，前五名的有65项，前十名的有90项。2004年，同行业98项排序指标中，公司排第一名的指标21项，排第二名的指标19项，排第三名的指标11项，排前三名指标共有51项，排前5名有65项，排前10名有84项。从行业成本对标挖潜资料看，2003年公司螺纹钢成本比行业44家参评企业加权平均成本低10.52；2004年比行业42家参评企业加权平均成本低6.68，具有一定的成本比较竞争优势。

　　在铸管产品生产方面，通过铸管生产线的优化配置组合，实现高效生产，达到规格齐全、品种配套，形成协同效应和工艺技术及成本优势。铸管生产以铁水为主要原料，公司低成本的热装铁水为进一步降低铸管成本创造了条件。

　　未来之舞

　　不久前，公司的“十一?五”发展规划已经全新出炉。公司将依靠技术进步，深入挖掘潜力，继续调整结构，实现战略转移，拓宽国际市场，实现科学发展。公司计划将铸管做强做大，拓宽国际市场；发展复合管材，形成新的增长；开发厚壁钢管，填补国内空缺；提高管理水平，谋求科学发展。力争实现销售收入150亿元，利润15亿元，利税25亿元，人均收入超过4.5万元的总体发展目标。

　　而通过“十一五”的发展，新兴铸管要力争在世界上做到：球墨铸管生产技术及规模名列前茅、钢格板生产技术及规模名列前茅；大口径厚壁无缝钢管生产形成经济规模；整合生产要素，形成管业、钢铁、机械三足鼎立的战略格局。

　　为了新的战略目标的实现，新兴铸管将进一步强化和保持自身的盈利优势。

　　首先要继续实施公司铸管产品扩大销售、提高市场占有率的销售战略，充分发挥公司市场龙头企业的影响力以及铸管规模、技术、品牌、成本方面的优势，主导和引领产品市场价格的走势，以实现公司利益最大化。公司还将充分发挥产品性能价格比优势，加强产品营销力度，针对不同项目及销售地区的差异性实施不同的营销策略，争取销售的主动权。

　　其次是要加快芜湖新兴铸管项目的投资进度，充分发挥规模优势、区位优势和装备效能，实施专业化生产，大幅降低生产和运输成本，继续保持工艺与装备技术、规模与配套能力、品牌及市场占有率等方面的竞争优势。

　　该投资项目是实施公司发展战略的主要步骤。项目的实施可进一步调整公司产品结构，实现公司产品由低端向高端发展，提高产品的附加值；有利调整公司产品生产战略布局，贴近市场，降低销售成本，发挥比较优势，有利于继续做强做大公司主业，增强企业核心竞争力；芜湖项目的实施，同时也为公司进一步扩大铸管产能，发展大口径厚壁无缝钢管等高附加值产品奠定了良好的基础，对充分发挥现有优势，实现企业持续、稳定、协调、快速发展，都具有十分重要的意义。

　　再次，公司将把战略更多地转向积极开发铸管新产品，提升产品技术含量和附加值，以较强的技术实力、差别化的产品、较低的成本及规模化的经营，提高市场竞争力，拓展公司的生存和发展空间。

　　围绕公司产品结构调整和产业发展方向，加强新产品的研究开发，“生产一代、储备一代、开发一代”，紧随用户，适应市场需求、引导市场需求；加强新工艺、新技术的开发应用，紧贴生产，不断提高生产效率和产品的科技含量、质量水平。通过不断的技术创新，营造公司的技术优势、产品优势和市场优势，提升企业的竞争力，实现可持续发展。其中包括：适时推出采用聚乙烯内套及聚胺脂球铁管为代表的第三代供水管，形成工业化生产，引领铸管产业发展导向与市场需求，抢占市场先机，构筑持续竞争优势；发挥离心铸造技术优势，创新大口径无缝钢管生产新工艺，开发电站用、核电站用、石化压力容器用大口径无缝钢管等，建设产品新式生产线，形成经济规模和低成本竞争优势；加强钢格板新产品的研究开发，扩大规格品种，拓宽产品应用领域；开发球团新工艺。

　　“五部曲”，远不是新兴铸管人的目标，他们的追求将永无止境。

　　相信他们的未来之舞，也会如人所愿，成为又一个巅峰之舞，在历史的舞台长久驻留。